در ادامه به بررسی برخی از موارد موفق و ناموفق توسعه بازار در سطح ملی و بین‌المللی پرداخته می‌شود.

از نمونه‌های موفق در استراتژی توسعه بازار می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

- شرکت سونی: استراتژی توسعه بازار لزوماً به معنای حضور فیزیکی در بازارهای هدف نیست. نمونه‌ی بارز در این مورد می‌توان از شرکت سونی نام برد. این شرکت اگرچه با توان دانشی خود در تولید لوازم الکترونیک اکثراً پیشتاز بوده است اما از سال 1999 اقدام به کاهش واحدهای خود در سطح بین‌المللی کرده است، به‌طوری‌که از 70 واحد در سال 1999 به 55 واحد در سال 2003 رسیده است. بدیهی است که این کاهش تعداد واحدها به‌منظور کاهش بازار و کوچک شدن بازار نبوده و سونی هم‌چنان از شرکت‌های پیشتاز در زمینه‌ی خود بوده است. سونی برای توسعه‌ی بازار خود به اقداماتی از قبیل بکارگیری مدیران جوان، فرهیخته و آشنا به دانش روز مدیریت، ایجاد تعادل در دو رویکرد ادغام عمودی و استراتژی افقی، حرکت به سمت استراتژی ائتلافی، جهت‌دهی مجدد به امکانات، به‌کارگیری استانداردهای لازم برای تمامی سرمایه‌گذاری‌های جدید، گسترش استفاده از امکانات دیگران برای تهیه‌ی نیازمندی‌ها، توسعه‌ی به‌کارگیری فناوری اطلاعات در سیستم مدیریتی روی آورده است.

- شرکت توشیبا: شرکت توشیبا جهت رونق کسب‌ و کار خود از سال 2001 اقدام به اجرایی کردن سه طرح عملیاتی تقویت نظام ارتباطات درون شرکتی با توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات، معرفی و به‌کارگیری شاخص مدیریتی ارزش خلق شده و ارتقای ارزش و جایگاه نام تجاری خود کرده است. شرکت توشیبا در راستای محقق شدن توسعه بازار خود اقداماتی از قبیل افزایش توانمندی‌های شرکت در زمینه‌ی فناوری اطلاعات، ادامه‌ی فعالیت در زمینه‌ی لوازم خانگی و سیستم‌های قدرت به‌ منظور حفظ درآمدهای ثابت، ورود به فعالیت‌های جدید بر اساس ائتلاف استراتژیک، تمرکز بر توسعه‌ی تجهیزات تلفن همراه و شبکه‌ها، تقویت فعالیت‌های مربوط به تولید قطعات ویژه و مهم الکترونیکی، نوآوری و رشـد، سامان‌دهی تمام برنامه‌ها و اهداف در جهت گوش دادن به ندای بازار در تمام بخش‌ها و همسو کردن سهامداران و کارکنان با نیازمندی‌های مشتریان در تمام سطوح به‌ منظور تضمین سودآوری و بهبـود مستمر را در دست اجرا قرار داده است.

- شرکت ال‌ جی: از دیگر شرکت‌های موفق در زمینه‌ی توسعه بازار می‌توان به شرکت ال‌ جی اشاره کرد. این شرکت در این راستا بر مواردی از قبیل تقویت مزیت‌های رقابتی در محصولات دیجیتال، تأکید بر تنوع و تمایز در محصولات، جستجوی دائم فرصت‌ها، افزایش کارایی سازمانی، کاهش و حذف ضعف‌های هزینه‌ساز سازمانی و گسترش بازارهای جهانی (از جمله بازارهای کشور چین) تأکید دارد. از طرف دیگر شرکت ال‌جی اقدام به تشکیل ائتلاف با شرکت‌های مایکروسافت، جنرال الکتریک و IBM کرده است.

- شرکت سامسونگ: اقدامات منتخب شرکت سامسونگ در زمینه‌ی توسعه بازار عبارتند از: توسعه‌ی سیستم‌های دیجیتال در محصولات تولیدی، حفظ جایگاه فعلی و ارتقای ارزش نام تجاری سامسونگ در سطح جهانی، تنوع‌بخشی تولیدات با هدف ایجاد تمایز، توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات و افزایش سرعت تصمیم‌گیری، اصلاح ساختار مدیریتی و کوچک‌سازی شرکت‌های تابعه، تمرکز مدیریتی و تأکید بر حفظ مارک تجاری در حوزه‌ی شرکت‌های تابعه، تقویت و توسعه‌ی تکنولوژی‌های جدید در سیستم‌های صوتی و تصویری، توسعه‌ی بازارها با هدف توسعه و ارتقای نام تجاری سامسونگ و افزایش ارزش آن.

- انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی: یاتا بر اساس تحقیقات بازار و به‌منظور توسعه بازار خود برنامه‌ای تحت عنوان ساده‌سازی کسب ‌و کار را با 5 قسمت مختلف در پیش گرفته است. قسمت‌های اصلی این برنامه عبارتند از: بلیط الکترونیک، حمل‌ونقل الکترونیک، کیوسک‌های سلف‌سرویس عمومی، برچسب‌های RFID و کارت‌های پرواز دارای بارکد می‌باشد. انتظار یاتا بر اساس استراتژی‌های توسعه بازار این بوده که برنامه مذکور را در 5 سال اجرایی کند.

- شرکت مهرتاش سپاهان ایران: موارد مطرح شده در استراتژی این شرکت عبارتند از:

• شناسایی و تعریف کالاهای استراتژیک

• بومی‌سازی محصولات مصرفی که سابقه‌ی تولید در کشور را ندارند

• تهیه و تدوین برنامه‌ی فروش و الویت‌بندی فروش محصولات

• مشارکت با شریک خارجی معتبر

• صادرات محصولات روغنی

• تفکیک و الویت‌بندی بازارهای قدیم و جدید

در تجربه‌های ناموفق توسعه بازار می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

- شرکت آفیس‌مکس آمریکا: این شرکت آمریکایی که تأمین‌کننده‌ی خدمات و محصولات دفتر کار است، با هدف توسعه بازار اقدام به بازگشایی شعبه‌‌ای در ژاپن کرد. اما به‌دلیل عدم‌ شناخت کافی از فرهنگ ملل مختلف به‌ ویژه در بازار هدف با شکست مواجه شد. کشور ژاپن دارای فرهنگ بسیار غنی و منحصر ‏به ‏فردی است، به‏ طوری‏که شناخت خصوصیات این فرهنگ خاص نیاز به مطالعه‏‌ی دقیق‌تری دارد. آفیس‌مکس زمانی که تصمیم به بازگشایی شعبه در ژاپن گرفت، شروع به ایجاد فروشگاه‌های بسیار بزرگی در ژاپن کرد که همواره در آمریکا بسیار موفق بوده‏اند؛ غافل از اینکه این کار در بازار ژاپن یک اشتباه بود؛ چرا که مصرف‏کنندگان ژاپنی تمایل زیادی به خرید کردن از فروشگاه‌های بسیار بزرگ به سبک آمریکایی ندارند. اگرچه آفیس‏مکس بازار هدف آمریکا را به‌خوبی شناخته بود، اما در شناخت مصرف‌‏کنندگان ژاپنی ناموفق بوده است.

- شرکت نوکیا: اگرچه شعار اصلی شرکت نوکیا مرتبط کردن انسان‌ها با یکدیگر بود اما در ادامه‌ی مسیر فعالیت به دلیل عدم شناخت بازار و عدم ‌توجه کافی به توسعه بازار با شکست و ورشکستی مواجه شد. به‌منظور غلبه بر مشکلات پیش آمده و برای احیای برند خود به سوی تشکیل ائتلاف استراتژیک با شرکت مایکروسافت قدم برداشت تا بتواند نسل جدیدی از تلفن‌های همراه را به بازار عرضه دارد.

- شرکت صنایع الکترونیک صنام: در محیط پرتلاطم کسب ‌و کار و تغییرات سریع فناوری صنعت الکترونیک، شرکت صنام رتبه‌ی چهارم در تولید کشور را به خود اختصاص داده است. صنام به ‌منظور حفظ جایگاه از یک طرف و گسترش فعالیت‌های خود از طرف دیگر به استراتژی توسعه بازار روی آورده و گزینه‌های متفاوتی در پیش رو دارد. با گزینه‌هایی از قبیل فعالیت‌های ترفیعی، بهبود کیفیت محصولات و تولید مدل‌های جدیدتر در جست‌وجوی بازارهای جدیدی برای خود است. این شرکت با استفاده از مدل کاتلر با بررسی بازارها و مناطق جغرافیایی جدید، تهدیدها و فرصت‌ها و تطبیق با نقاط قوت و ضعف خود اقدام به انتخاب استراتژی کرده است. استراتژی‌های متناسب با شرکت صنام استراتژی نفوذ در بازار، استراتژی توسعه محصول، استراتژی متنوع‌سازی و در نهایت استراتژی توسعه بازار بوده است. استراتژی توسعه بازار برای این شرکت رشد سرمایه‌گذاری و تقویت سیستم مدیریت بازار را پیشنهاد داد؛ اما در نهایت صنام نتوانست جایگاه خود را در بازار حفظ نماید و با شکست مواجه شد.

- شرکت سهامی عام کف: این شرکت که تحت عنوان داروگر نیز شناخته می‌شود، اگرچه از اولین شرکت‌ها در زمینه‌ی تولید مواد شوینده در ایران بوده و دارای 12 شرکت زیرمجموعه می‌باشد، اما به‌دلیل عدم شناخت از بازار و رقبا و بی‌توجهی به استراتژی‌های رقابتی در توسعه بازار بعد از گذشت نزدیک به 90 سال از سابقه فعالیت و پیشرو بودن در ارائه محصولات با ورشکستی مواجه شده است.

اگرچه شناخت بازار از اصول موفقیت یک استراتژی توسعه بازار است اما همه چیز نیست. در این راستا و بر اساس تجربیات موفق و ناموفق مذکور در زمینه‌ی استراتژی توسعه بازار، یک مدیر توسعه بازار باید قبل از پیاده‏‌سازی استراتژی توسعه بازار، سه پرسش کلیدی زیر را مطرح کرده و با پشتوانه علمی و شناخت کافی از خصوصیات بازار هدف مورد نظر، پاسخی منطقی ارائه دهد:

1- آیا این استراتژی سودمند است؟

2- آیا نیاز به معرفی محصولات جدید تغییریافته است؟

3- آیا درباره مشتریان هدف و کانال‌های فروش به اندازه کافی تحقیق شده است؟

در نهایت برای موفقیت در استراتژی‌های اتخاذ شده توسعه بازار باید ریسک‌های بالقوه زیر را مدیریت کرد تا بتوان به موفقیت دست یافت:

ـ نداشتن اطلاعات کافی از شرایط فرهنگی و اجتماعی مشتریان و بازار مورد نظر

ـ نداشتن برنامه و راهبرد کارآمد جهت تحقق هدف‌های نهایی توسعه بازار

ـ سنجش میزان مفید بودن راهبردهای اتخاذ شده توسط مدیران بازاریابی

ـ سنجش دائمی تغییرات و تحولات ایجاد شده در نحوه ارائه و معرفی کالاها و یا سلایق و نیازهای مشتریان

ـ سنجش و آزمودن دقیق شبکه‌های ارتباطی با مشتریان و تبلیغ و معرفی کالا

برای مطالعه‌ی اینفوگرافیک مقاله‌ فوق به لینک «اینفوگرافیک | نمونه‌های موفق و ناموفق در توسعه بازار» مراجعه فرمایید.